플랫폼의 선택방법

마지막 업데이트: 2022년 4월 21일 | 0개 댓글
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시장 플랫폼의 현재(2020년 기준) / 출처 11번가, 이베이코리아, 네이버, 인터파크, 쿠팡, 티몬, 위메프, 롯데쇼핑, CJ ENM, SSG, 카카오커머스, 현대백화점, GS SHOP, 번개장터, 무신사, 당근마켓, 지그재그 홈페이지

나만의 NFT를 발행하는 방법

여러분만의 NFT를 만들고 싶다면, 바이낸스 스마트 체인(BSC)이 좋은 선택지일 수 있습니다. 바이낸스 스마트 체인은 저렴한 수수료와 빠른 트랜잭션 시간을 제공하며, 성장하는 NFT 커뮤니티를 보유하고 있습니다.

다양한 플랫폼을 선택할 수 있겠지만, 저거너트(Juggernaut)와 베이커리스왑(BakerySwap)이 가장 저렴하고 사용이 간편합니다. 여러분은 NFT 세부 정보를 입력하고, 디지털 작품 또는 파일을 업로드하고, 발행 수수료만 지불하면 됩니다. NFT를 판매하고 싶은 경우, 이를 다양한 바이낸스 스마트 체인 NFT 시장에 빠르게 선보일 수 있습니다.

여러분은 너무 바쁘게 지내시느라 최근의 NFT(Non-Fungible Token, 대체 불가능한 토큰) 열풍에 대해 들어보지 못하셨을 수도 있습니다. 그러나 연예인, 디지털 아티스트, 크리에이터들이 자신의 작품을 블록체인에 출시하기 위해 준비하고 있습니다.

그림에서 노래, 심지어는 수집 가능한 NBA 거래 카드에 이르기까지 NFT 발행에는 엄청난 가능성이 존재합니다. 이는 독창적인 작품의 진위성과 소유권을 증명하는 좋은 방법입니다.

여러분의 재능이 무척 뛰어나거나, (또는 운이 좋다면) 꽤나 괜찮은 수익을 얻을 수 있습니다. 이를 수집 가능한 디지털 음반이나 유일한 그림이라 생각해보시기 바랍니다. 여러분의 NFT에 상당한 수요가 생길 경우, 가격은 치솟을 수 있습니다. 여러분은 비주얼 아티스트 비플(Beeple)에 대해 들어보셨을 수 있습니다. 그는 "Everydays: the First 5000 Days"라 하는 NFT를 6천 9백만 달러 이상에 판매했습니다.

비플 뿐만 아니라 다른 아티스트들도 블록체인 기반 시장에서 자신의 NFT를 판매하고 있습니다. 가장 비싸게 팔린 작품들을 살펴보시기 바랍니다.

NFT 발행 전에 해야 할 일

여러분만의 NFT를 발행하기 전에 다음 세 가지가 필요합니다.

  • 여러분의 노래, 작품, 수집품
  • 발행 수수료를 지불할 약간의 가상자산
  • 가상자산을 보관할 가상자산 지갑

또한, 여러분의 대체 불가능한 토큰을 생성할 블록체인도 선택해야 합니다. 이 부분에 대해서는 뒤에서 자세히 살펴보도록 하겠습니다.

NFT란 무엇인가요?

여러분은 NFT를 만들고 싶을 수도 있습니다만, 정확히 이것이 무엇인지 알고 계시나요? 가장 기초적인 사실은 이는 고유하고, 수집 가능하며, 복제할 수 없는 일종의 가상자산이라는 것입니다.

간단한 NFT 비유로 빛나는 포켓몬 카드를 들 수 있습니다. 누구나 이를 만들어낼 수 있고, 실제로는 거의 똑같아 보이게 할 수도 있습니다. 그러나 이를 수집하는 이들의 마음과는 다릅니다.

우리는 빛나는 포켓몬 카드의 고유성과 진위성에 가치를 부여합니다. 이는 NFT에서도 마찬가지입니다. 물론, 여러분은 NFT 관련 이미지 또는 수집품을 다운로드할 수 있지만, 그것이 실질적인 소유권 또는 진위성을 나타내지는 않습니다.

심지어 한정 수량으로 발행되는 NFT 플랫폼의 선택방법 또한 모두 같은 것이 아닙니다. 여러분은 1/100번째 수집품을 보유하고 있을 수 있으며, 이는 다른 수집품보다 더 가치있을 수 있습니다.

NFT 열풍의 기원에 대해 알아보려면, 크립토키티(CryptoKitties)와 크립토펑크(CryptoPunks)에 대해 살펴보시기 바랍니다. 이는 이더리움 네트워크상에서 엄청난 인기를 끌었던 초기 디지털 수집품 프로젝트들이었습니다.

NFT의 조건은 무엇인가요?

NFT가 정확히 무엇을 나타낼 수 있는지에 답하는 것은 그리 간단하지는 않습니다. 이는 디지털상의 무엇이어야 할까요? 아니면, 실제 세계의 작품도 될 수 있을까요? 흔하지는 않지만, 실제 수집품 또한 NFT화 할 수 있습니다. 이러한 경우, NFT를 포함하고 있는 지갑의 비밀 키는 내장되어 있거나 그 일부만이 제공되곤 합니다.

크리스티(Christie)는 블록체인에서 영감을 얻은 실제 NFT 작품인 Block 21 (42.36433° N, -71.26189° E) (Portraits of a Mind)를 오픈다임(OpenDime) 하드웨어 지갑의 NFT와 함께 경매에 부치기도 했습니다.

아직까지는 디지털 작품, 노래, GIF, 영상을 NFT로 발행하는 것이 훨씬 일반적입니다. 심지어는 게임 수집품과 금융 스테이킹 상품 또한 NFT가 될 수 있습니다. 가상자산 예술 작품과 NFT는 특정 형식에 국한되는 것이 아니며, 상상력을 최대한 발휘하여 여러분의 새로운 NFT를 만들 수 있습니다.

NFT를 사용하려면 특정 지갑이 필요한가요?

이는 여러분의 토큰을 생성하고자 하는 네트워크와 관련이 있습니다. 다행히도 요즘에는 대부분의 지갑이 이더리움과 바이낸스 스마트 체인을 지원하며, 따라서 큰 차이가 있지는 않습니다. 해당 블록체인들은 NFT에 가장 일반적으로 사용되고 있습니다.

여기서 보다 중요하게 확인해야 할 것은 여러분의 토큰이 생성되는 블록체인 네트워크입니다. 이더리움 토큰을 사용한다면, 이더리움 지원 지갑이 필요합니다. 테조스를 사용한다면, 테조스 지원 지갑이 필요합니다.

메타마스크(MetaMask)와 트러스트 월렛(Trust Wallet)을 추천드립니다. 이 두 가상자산 지갑은 다양한 블록체인을 지원합니다. 그러나 여러분은 토큰을 발행하는 블록체인을 지갑에서 지원하는지 다시 한 번 확인해야 합니다.

어떤 블록체인을 사용해야 하나요?

상당히 많은 블록체인에서 NFT를 발행할 수 있습니다. 이더리움 네트워크는 오늘날 우리가 알고 있는 대체 불가능한 토큰을 처음으로 제공하기 시작한 주요 블록체인이었습니다. 현재 NFT 호환 블록체인에는 바이낸스 스마트 체인, 폴카닷, 트론, 테조스 등이 포함됩니다.

오늘날 대부분의 NFT는 이더리움 또는 바이낸스 스마트 체인상에 존재합니다. 그러나 이더리움의 가스 수수료 때문에, 이더리움에서 NFT를 발행하고 관리하는 것은 꽤나 많은 비용을 필요로 합니다. 바이낸스 스마트 체인은 훨씬 저렴하며, 트랜잭션 속도 또한 빠릅니다. 수 많은 NFT 시장과 프로젝트들이 있으며, 이를 통해 여러분의 작품을 구매할 다양한 고객들을 만날 수 있습니다.

NFT를 발행하려면 어떤 플랫폼을 사용해야 하나요?

여러분은 원하는 블록체인 플랫폼을 선택하여 NFT를 발행할 수 있습니다. 대부분의 바이낸스 스마트 체인 프로토콜은 여러분의 플랫폼의 선택방법 NFT를 BEP-721 토큰으로 발행할 것이며, 따라서 어디에서나 이는 동일하게 됩니다.

향후 여러분의 토큰을 간편하게 거래하고자 한다면, 익숙한 시장이 있는 플랫폼을 선택하는 것이 좋이 좋습니다. 이를 통해 NFT를 발행한 다음, 다른 장소로 전송하지 않아도 됩니다.

간편한 사용을 원하신다면, 베이커리스왑, 저거월드(Juggerworld), 트레저랜드(Treasureland)를 추천합니다. 이 세 가지 바이낸스 스마트 체인 프로젝트는 모두 간편한 인터페이스를 제공하며 저렴한 수수료로 NFT를 발행할 수 있습니다. 베이커리스왑은 가장 큰 NFT 시장을 보유하고 있으며, 따라서 NFT 발행 이후 판매가 용이합니다. 저거너트에서는 여러분의 NFT를 판매할 때마다 로열티를 책정할 수 있으며, 트레저랜드에서는 무료로 NFT를 발행할 수 있습니다. 여러분이 이더리움 시장을 찾고 계신다면, 가장 잘 알려진 두 시장인 오픈시(OpenSea) 또는 라리블(Rarible)을 확인해보시기 바랍니다.

바이낸스 스마트 체인 시장에서 다른 곳으로 NFT를 전송할 수 있나요?

새로운 플랫폼이 여러분의 토큰 유형을 지원하기만 한다면, NFT를 시장 간에 간편하게 전송할 수 있습니다. 바이낸스 스마트 체인 시장과 거래소에서는 대부분 BEP-721과 BEP-1155 토큰을 지원합니다. 이는 가장 일반적인 바이낸스 스마트 체인 NFT 유형입니다.

그러나 서로 다른 블록체인상에 존재하는 시장으로 NFT를 직접 전송할 수는 없습니다. 예를 들어, 오픈시는 기본적으로 바이낸스 스마트 체인 NFT를 지원하지 않습니다. 물론 토큰을 랩핑하여 전송할 수도 있지만, 기존의 블록체인에 여러분의 NFT를 안전하게 보관하기를 추천드립니다.

여러분의 NFT를 다른 거래소로 전송하고자 한다면, 수집품을 먼저 여러분의 지갑으로 전송합니다. 이를 안전하게 수령한 다음에는 이를 새로운 플랫폼의 정확한 입금 주소로 전송하면 됩니다. 이 때, 여러분의 지갑과 NFT를 전송하려는 플랫폼에서 여러분의 NFT 토큰 표준을 지원하는지 다시 한 번 반드시 확인하시기 바랍니다.

베이커리스왑에서 NFT 발행하는 방법

베이커리스왑에서는 5분 만에 여러분의 NFT를 발행할 수 있습니다. 발행 수수료로 사용될 약간의 BNB(현재 이 글 작성 시점 기준 0.01 BNB)를 보유하고 있는지 확인하시고, BNB를 보관할 가상자산 지갑을 준비하시기 바랍니다.

발행 수수료는 BNB 가격에 따라 변경될 수 있다는 점을 참고하시기 바랍니다. 지갑이 없는 경우, 모바일 사용자는 트러스트 월렛, 데스크톱 사용자는 메타마스크 사용을 추천드립니다.

플랫폼의 선택방법

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[Vol.10] 앱 마켓, 플랫폼이 상생하는 방법은 무엇일까

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앱 마켓, 플랫폼이 상생하는 방법은 무엇일까

최호섭 ([email protected])

스마트폰 앱 유통 플랫폼에 대한 갈등이 그 어느 때보다 심각하게 흘러가고 있다. 30%의 수수료, 외부 결제 수단의 허용, 서드파티 앱 마켓의 허용 등을 두고 갖가지 사회적 논의와 법안이 입에 오르내리는 상황이다.

플랫폼과 인터넷 서비스는 그 특성상 초기에는 치열한 경쟁이 일어나지만 어느 순간 특정 서비스가 치고 나오면서 쏠림 현상이 발생하게 마련이다. 사람이 모이고, 콘텐츠가 쌓이고, 상거래가 일어나는 특성상 사람이 많이 몰리는 것은 자연스러운 일이다. 사람이 많으면 그만큼 볼 거리, 놀 거리가 늘어날 수밖에 없고 거래가 많아지면서 살만한 상품들도 늘어난다. 사람이 많아야 할인이나 공격적인 마케팅도 효과를 낼 수 있다. 한 마디로 플랫폼의 집중은 ‘돈 벌이’가 된다는 점은 온라인도 결국 오프라인 플랫폼과 결을 같이 한다. 다만 그 시장의 경계가 없다는 점이 기존 오프라인의 상황과 가장 크게 다른 점이고, 기존 규제를 바탕으로 갈등이 벌어지는 상황이다.

어느 순간 이 플랫폼의 집중은 ‘독점’이라는 이슈로 연결된다. 쏠림은 곧 독점이라는 경제 활동의 가장 나쁜 ‘악’으로 설명되고, 각 국가는 기업에 대한 가장 강력한 규제로 ‘반독점 철폐’라는 카드를 갖고 있다. 현재 안드로이드와 iOS로 양분되는 스마트폰 시장 속에서 소프트웨어와 콘텐츠의 집중 현상 역시 독점이라는 관점에서 해석된다.

지난 9월29일 구글이 구글플레이의 앱 내 결제 정책에 대한 기자간담회를 열었다. 구글플레이에서 유통되는 앱들이 내부 콘텐츠를 구글플레이 빌링을 이용해서 결제하면 결제액의 30%를 부과하는 것에 대한 설명이었다. 결제 수수료에 대해 부정적인 반응이 커지는 시기인 만큼 구글의 발표는 다소 예민하게 해석되었고, 네이버, 카카오 등이 속해 있는 한국인터넷기업협회와 코리아스타트업포럼이 나서서 구글플레이 수수료에 대한 부당함과 전기통신사업법 위반에 대한 진정을 접수했다. 국회는 관련 법안을 준비 중이고, 공정거래위원회도 시장지배력 남용 여부를 따져보기 시작하면서 급물살을 타고 있다.

먼저 구글플레이의 30% 결제 수수료는 어제 오늘의 일이 아니라 이 플랫폼의 시작부터 결정됐던 기본 원칙이었다. 앱을 구입하거나, 앱 안에서 디지털 콘텐츠를 구입할 때 해당 플랫폼의 결제 서비스를 이용하도록 하고 그에 대해 전체 비용의 30%를 수수료로 받는 것이다. 이는 애플의 앱스토어도 마찬가지다.

수수료 30%는 오프라인 유통 환경을 바탕으로 정해진 것으로, 앱을 업로드하고, 전 세계 이용자들에게 유통할 수 있는 CDN을 제공하고, 마케팅을 할 수 있는 모든 비용이 포함된 것이다. 또한 초기 모바일 시장에서 불안정한 결제 환경을 대신하는 결제 플랫폼까지 포괄하는 수수료인 셈이었다. 애플의 앱스토어와 마찬가지로 이 30% 수수료는 기존 앱 유통 환경에 비해 파격적인 조건이었고, 초기 앱 개발자들은 스마트폰 붐과 함께 플랫폼을 바탕으로 폭발적인 성장을 거두었다.

다만 구글과 애플은 이 마켓을 조금 다른 방법으로 키워왔다. 애플은 이 ‘7:3 규칙’을 앱 마켓에 정착시킨 기업이고 다른 서비스에 의존하지 않고 전 세계 시장을 하나의 서비스로 통합했기 때문에 모든 수수료를 직접 챙겼고, 지금도 이 수수료 분배와 관련된 정책은 가장 중요하게 여기는 원칙이다. 마이크로소프트도, 에픽도 이 수수료에 예외는 없었다.

구글은 스마트폰 마켓에 대해 사실상의 후발주자였다. 애플과 아이폰을 쓸 수 있는 각 국가의 한 개 통신사 외의 모든 제조사, 통신사들은 애플에 대항할 환경으로 안드로이드를 선택했고, 이는 곧 반 애플 연합체의 묘한 분위기로 떠올랐다. 구글은 마이크로소프트와 달리 안드로이드 운영체제에 대한 라이선스 비용을 받지 않았기 때문에 저렴하게 스마트폰을 만들 수 있었고, 삼성전자를 비롯해 HTC 등 모든 기업이 애플발 스마트폰 열풍에 대응할 수 있는 유일한 선택지였다. 국내에서도 10년 전 만 해도 구글은 우리 기업들이 세계 시장으로 뻗어나갈 수 있도록 해주는 ‘착한’ 기업이었다. 그리고 그 이면에는 ‘공짜’가 있었다.

구글플레이 스토어도 마찬가지다. 구글은 플랫폼의 가장 중요한 요소가 많은 콘텐츠라는 것을 잘 알고 있었고, 플레이스토어에 닥치는대로 앱을 모았다. 애플과 구글의 플랫폼 전쟁에서 앱의 개수는 가장 중요한 포인트로 꼽혔다. 애플은 이미 플랫폼의 선택방법 ‘돈이 잘 벌리는 플랫폼’이라는 인식이 있었고, 앱 개발사들도 가장 중요한 기회로 여겼다. 구글은 상대적으로 마켓의 영향력이 적었고 갖가지 혜택을 통해 앱을 늘렸다. 앱 심사는 진입 장벽을 크게 낮췄고, 수수료 등에 대해서도 관대했다.

그 가운데에서도 구글 역시 7:3의 수수료 정책은 기본 원칙으로 세웠다. 앱을 구입하거나, 앱 내에서 디지털 콘텐츠의 유통이 일어나면 30% 수수료를 내는 것이다. 지금과 다르지 않다. 하지만 구글은 이를 직접 가져가는 것이 아니라 각 이용자들이 쓰는 통신사가 가져가도록 했다. 이는 각 국가에 한 개 통신사만 아이폰을 팔 수 있었던 정책에 소외감을 겪은 통신사들의 마음을 어루만져주는 정책일 뿐 아니라 여전히 휴대전화 유통의 열쇠를 쥐고 있는 통신사들이 나서서 안드로이드 스마트폰을 더 열심히 팔게 하는 아주 달콤한 유인책이었다.

그러니까 구글 플레이스토어에서 1천원짜리 앱이 하나 팔리면 개발자에게 먼저 70%인 700원을 플랫폼의 선택방법 주고, 나머지 수수료 30%인 300원 중에서 90%인 270원은 통신사에게 준다. 구글은 나머지 10%인 30원을 가져가는 것이다. 사실상 구글은 ‘수수료로 수익을 낸다’기 보다 ‘수수료를 받는다’는 정도의 규칙만 만들어 둔 것이다. 수수료를 아주 받지 않는 것과 조금이라도 받는 것은 인식에서 엄청난 차이가 있기 때문이다.

2014년, 안드로이드가 시장에 안착하고, 구글플레이 스토어가 자리를 잡게 되면서 구글은 이 정책에 변화를 가져온다. 30% 수수료를 둔 통신사 배분률을 50:50으로 바꾸는 것이다. 1천원짜리 앱의 수수료 300원을 통신사 150원, 구글 150원으로 나누는 것이다.

당시 통신사들은 수익이 줄어드는 것에 대해 크게 반발했지만, 그 동안의 9:1 배분은 초기 플랫폼 안착을 위한 사실상의 커미션이었고, 이를 바꾸는 것은 계약에 따를 뿐이었다. 통신사들은 큰 불만을 가졌지만 또한 이를 따를 수밖에 없는 입장이기도 했다.

이때 또 하나의 정책이 세워진다. 앱 개발사들이 구글플레이 안에서 별도의 결제 수단을 이용하지 못하도록 하는 것이다. 이전에도 구글플레이의 결제 시스템을 쓰면 30%의 수수료를 내야 했지만 많은 앱들이 수수료가 저렴한 외부 결제 시스템을 썼다. 구글은 이때부터 플랫폼 정책을 강화하고 외부 결제 시스템을 허용하지 않았다. 적지 않은 앱들이 이 앱내 결제 시스템 때문에 구글플레이 스토어에서 서비스가 중단되기도 했다. 이 역시 원래의 정책을 강화한 것이기 때문에 반발과 불만 외에 다른 방법은 없었다.

그리고 이 정책은 지금까지도 그대로 이어져 왔다. 이 때 이후로 워낙 조용히 이어져 왔고, 구글이 세계적으로 지금까지 꾸준히 해 오고 있다가 최근 국정감사를 통해 다시 입에 오르내리고 있다. 하지만 이는 몰래 해 왔던 일도 아니고, 구글이 전 세계 모든 통신사에 예외 없이 똑같이 적용하는 정책이다.

구글은 이날 기자간담회를 통해 구글플레이에 등록된 앱 중 90% 이상이 수수료 없는 무료 앱이고, 앱 내 수수료를 내야 하는 앱은 1% 미만이라고 밝혔다. 또한 국내 앱, 콘텐츠 시장에 1천억 달러, 우리 돈으로 약 1천110억 원대 금액을 지원하는 ‘크리에이트(K-reate)’ 프로그램을 운영한다고 밝히기도 했다. 이 프로그램을 통해 음악, 웹툰, 웹소설, 전자책 등 콘텐츠 제작자들에게 더 많은 수익이 돌아갈 수 있도록 하는 지원책이다. 근래 들어 계속 이슈가 되고 있는 수수료 정책에 대해 불편한 여론을 의식한 것일 수 있지만 한편으로는 앱 내 결제 수수료 논란 속에서 직접적으로 소비되는 앱 내 콘텐츠들이 더 넓은 시장을 갖도록 하는 지원책이라는 입장을 보이고 있다.

플랫폼의 집중은 긍정적인 부분과 부정적인 부분이 명확히 갈린다. 구글플레이만 해도 앱의 수를 늘리기 위한 초기의 느슨한 정책은 의미 없는 앱들과 수많은 복제앱들을 낳았고, 보안에도 취약했다. 악성코드가 손쉽게 유통됐고, APK 등 앱 개발사가 직접 앱을 유통하는 창구는 안드로이드의 자유도라는 강점이기도 했지만 불법 복제와 피싱이나 도감청 등 플랫폼의 불안정과 불신을 낳기도 했다.

수수료에 대한 부분은 여전히 민감한 부분이고, 특히 일정 수준 이상의 유통력과 마케팅을 갖춘 기업으로서는 플랫폼의 일괄 30%에 대해 부당하다고 느낄 수 있다. 물론 여전히 안드로이드는 이전보다 수월하지는 않지만 APK 파일을 통해 직접 앱을 유통할 수도 있고, 원스토어를 비롯한 서드파티 앱 장터를 열어두고 있다. 구글 플랫폼에 대한 앱 선탑재가 마켓의 쏠림을 유도한다는 주장도 있지만 이미 국내에 유통되는 안드로이드 기기의 대부분은 원스토어를 기본으로 갖추고 있고, 더 나은 혜택이나 통신사를 통한 손쉬운 결제 방법을 내세워 경쟁하고 있다. 이용자는 필요에 따라, 혹은 조건에 따라 적절한 곳에서 다운로드를 선택할 수도 있다.

하지만 구글을 차단한 중국을 제외하고 세계적으로 마켓 경쟁은 대부분 구글플레이로 집중되고 있다. 국내의 원스토어는 세계적으로도 시장 점유율이 높은 편에 속한다. 구글플레이의 독점은 결국 한 쪽으로 쏠릴 수밖에 없는 플랫폼 환경에서 이용자들이 선택한 것이고, 구글플레이는 그만큼 운영이 잘 되는 마켓이 되는 셈이다. 사람이 몰리는 백화점에 좋은 상품을 앞세운 상점들이 앞다투어 입점하고, 이 상권에 다시 사람이 모여드는 순환이 일어나는 과정인 셈이다. 어떻게 보면 상품을 더 저렴하게 판매하는 아울렛도, 또 각자의 제품을 직접 최고의 경험으로 판매하는 독자 상점으로도 물건을 파는 것이 현재의 유통 시장이다. 그 안에서 생겨나는 백화점의 높은 수수료와 상권 쏠림, 특정 대기업 위주의 백화점 입점 등의 오프라인의 갈등이 온라인으로 다시 옮겨지는 셈이다.

물론 백화점의 예처럼 입점 업체들의 판매 수수료에 대한 접근은 예민할 수밖에 없다. 에픽을 비롯해 막대한 비용을 수수료로 내는 기업 입장에서는 플랫폼 기업이 쉽게 막대한 돈을 떼어간다고 생각할 수도 있다. 운영에 대한 대부분을 직접 꾸렸는데 모든 거래에 수수료를 무는 것 역시 부당하다고 느낄 수도 있다. 이 때문에 수수료가 저렴한 다른 스토어에 앱을 등록할 수도 있고, 직접 설치 파일을 배포하는 경우도 아직까지 남아 있다. 하지만 어떤 기업들은 사람이 몰리는 시장에서 세계적으로 넓은 기회를 얻기 위해 구글플레이에 앱을 등록하고 있다. 선택의 문제라고 볼 수도 있다는 것이다.

구글플레이에 등록되는 앱을 국내 모든 마켓에 똑같이 등록하도록 하는 규제도 다소 무리가 있다. 앱 마켓은 국내만의 서비스가 아니라 전 세계적인 서비스다. 또한 앱 개발자들이 각자 환경에 맞는 스토어를 골라서 유통할 권리도 있다. 오프라인에서도 A마트에서 파는 물건을 B, C, D 등등 타 마트에 똑같이 팔도록 강제하지는 않는다. 앱 마켓을 결정하고 선택하는 것은 앱 개발자들의 권리이기도 하다. 또한 이 규제가 국내 기업들에게만 강제되는 역차별로 보일 수도 있다.

그렇다면 과연 구글플레이는, 앱스토어는 국내 기업들과 소비자들을 괴롭히는 나쁜 플랫폼일까? 당장 콘텐츠 업계는 구글플레이의 결제 수단을 쓰면서 예외 없이 30%의 수수료를 내야 하기 때문에 기존 10%대 수수료, 혹은 자체 결제 수단을 이용하던 것에 비해 수익이 줄어드는 효과를 낳을 수 있다. 하지만 이는 원래 구글플레이 약관에 약속되었던 것이고, 그 동안 구글이 외부 결제 수단에 대해 다소 느슨하게 열어두었던 것이다. 구글은 여전히 앱에서 벗어나 넷플릭스나 아마존프라임처럼 웹결제를 통해 자체적으로 결제하도록 하는 방법을 규제하지는 않는다. 이미 국내에서도 음악, 전자책, 웹툰 등 많은 기업들이 웹에서 콘텐츠를 구입하거나 구독권을 구입하도록 하고 있다. 구글이 앱 내 결제 정책을 엄하게 적용하는 것에 영향을 받는 기업이 1% 미만이라고 설명한 것도 이런 부분이다.

인터넷은 우리가 수 십년 동안 익숙하게 여겨왔던 경제 활동들을 온라인으로 꾸준히 옮겨오고 있다. 그게 어떤 것들은 기존의 역할 그대로 더 편리하게 옮겨지기도 하지만 적지 않은 경제 활동이 이전의 상식과 규제에 딱 맞아떨어지지 않는다.

우리나라에서 앱 마켓을 통해 막대한 소비가 일어나는 것은 사실이지만 이 플랫폼을 통해 해외에서 큰 돈을 벌어들이는 기업도 많다. 어느 한쪽만이 정답일 수 없는 문제다. 그리고 상당 부분은 시장이 적절한 가격과 새로운 유통 방법 등을 통해 거리를 좁히면서 새로운 시장 환경을 찾아가고 있다. 그리고 규제는 결국 큰 관점에서 시장을 긍정적으로 이끄는 역할을 맡는 중요한 연결고리다. 시장을 내려다볼 수 있는 현명한 규제가 필요한 이유다. 무엇보다 비즈니스에는 절대적인 선도, 악도 없다.

플랫폼 비즈니스의 성공 전략

삼정KPMG 경제연구원은 삼정 Insight 제67호 『플랫폼 비즈니스의 성공 전략』을 발간합니다.

아마존, 구글과 같은 거대 플랫폼 기업이 유통, 광고, 콘텐츠 등 여러 분야의 시장을 장악하면서, 플랫폼 비즈니스가 더욱더 주목을 받고 있습니다. 이에 따라 플랫폼에 대한 수많은 연구와 분석이 등장하고 있지만, 보다 종합적인 관점에서 플랫폼을 바라봐야 할 필요성도 커지고 있습니다. 다른 한편으로는, 플랫폼의 파괴적 혁신에 대해 기존 기업들(Incumbents)이 위협을 느끼고 있습니다. 이들 기존 기업은 플랫폼에서의 사업 기회를 탐색하며 자체 플랫폼을 구축하거나, 타 플랫폼과 협력하는 등 전략 마련에 고심하고 있습니다.

이와 같은 가운데, 본 보고서는 플랫폼의 개념과 부상 배경을 종합적 관점에서 분석했으며, 해외 기업의 사례와 전략을 정리했습니다. 플랫폼의 5대 특징으로는 ①비즈니스 경계 파괴 ②생태계 기반 ③네트워크 효과 ④승자독식 수익 구조 ⑤양면(다면) 시장 구조를 들 수 있습니다. 아울러 플랫폼 확산의 영향을 특히 크게 받을 산업 분야로 모빌리티, 유통, 소비재, 금융, 헬스케어를 선정하여 각 산업별 플랫폼 비즈니스에서 벌어지는 경쟁 구도와 사업 환경, 플랫폼 사업 시 고려 사항을 살펴봤습니다.

기업이 플랫폼 비즈니스에서 성공하기 위한 7단계 전략으로는 ①Questioning(플랫폼 사업에 대한 고민) ②Compete or Join(경쟁 및 협력 전략) ③Platform Type(구축 플랫폼의 형태와 성격 결정) ④Connect(고객 접점 만들기) ⑤Value(플랫폼 핵심 가치 창출) ⑥Monetization(플랫폼 수익화) ⑦Retention(고객 묶어두기)을 제시했습니다.

본 보고서는 플랫폼 비즈니스에서 기회를 찾고자 하는 기업들에게 도움이 될 정보와 시사점을 분석함으로써, 플랫폼 사업의 성공 전략 수립에 기여하고자 합니다.

아무나 플랫폼이 될 수 없다: 플랫폼 지위를 얻고 생태계가 되기 위한 5가지 조건

지금 이 시점에 다시금 ‘플랫폼’을 주목해야 하는 이유는 최근 여러 기사에서 위워크, 우버, 쿠팡 등이 기존 기업(이데올로기의 충돌)과 사용자 중에 어느 한쪽으로부터 큰 감흥을 일으키지 못했기 때문이다. 모두 형태상 플랫폼이 되었지만 생태계가 되지 못하며, 성장 폭이 꺾이는 중이다.

플랫폼은 ‘그릇’에서 출발해 ‘거대한 한정식’이 되려 하는 중

플랫폼의 시작은 마치 용도가 정해진 그릇과 같았다. 그릇에 어울리는 무언가를 멋스럽게 담아내는 것으로 충분했다. 최초 각기 다른 플랫폼은 특정 카테고리 킬러(Category Killer)가 되는 것으로 고객에게 자신의 존재감을 어필했다. 플랫폼의 개성이 적절하게 고객에게 어필된 이들만이 혼자 혹은 두셋 규모로 살아남았다.

곧 플랫폼은 욕심이 났다. 인접 카테고리로 확장하면 더 많은 고객을 끌어모을 수 있다고 판단했다. 그러나 현재 가진 ‘그릇’으로는 턱없이 부족했다. 우리와 비슷한 그릇을 흡수하며 양옆으로 늘렸다. 더 많은 것을 담으며 다시 또 고객은 늘어났다.

비로소 다양한 색깔을 낼 수 있는 여러 그릇이 모여 ‘백반 정식’이 되었다. 고객은 같거나 비슷한 여러 종류를 한 번에 경험할 수 있다는 것에 가치를 느껴 더욱 자주 방문했다. 잘 차려진 한상차림에서 경험하지 못한 새로운 것이 있을 수 있다는 ‘기대감’ 때문이었다.

이런저런 반응을 얻은 플랫폼은 ‘거대한 한정식’이 되고 싶어 한다. 그러면 지금보다 더 많은 이를 고객으로 맞이하며 그들의 이탈을 최소화할 수 있을 것으로 생각했다. 마치 거대한 트래픽을 예견이라도 한 듯이 이용 방식(과금 적용 방법 등)에 변화를 주기도 한다. 그러나 이것이 진짜 플랫폼일까? 플랫폼의 꿈과 비전이 ‘그릇’에서 출발해 ‘한정식’이 되는 것일까? 혹시 그릇을 키우고 더 많은 재료를 담다 보니 생각지도 않게 ‘양푼 비빔밥’이 되어버린 것은 아닐까?

물론 양푼 비빔밥이 맛이 없다는 뜻은 아니다.

기꺼이 그러한 선택을 하고 싶다는 고객의 의지나 생각이 반영된 것이라면 아무 문제없다. 하지만 그 반대라면 문제가 많다. 이미 변질되었다고 볼 수 있다. 비유처럼 모두가 ‘플랫폼’을 표방한다. 하지만 모두를 플랫폼이라고 볼 수 없다. 진짜 플랫폼과 진짜가 되지 못한 플랫폼은 어떤 조건과 실제 사례가 있는지 플랫폼이 플랫폼으로 인정받기 위한 5가지 플랫폼의 선택방법 조건을 살펴보도록 하자.

1. 의도적으로 레버리지 효과 추구

플랫폼은 A와 B의 거래 중간에 들어가 ‘가치가 샘솟는 웅덩이’를 판다. 그리고 양쪽 모두를 끌어들여 다른 곳에서는 해볼 수 없는 ‘경험(가치)’을 제공한다. 점차 더 많은 사용자의 더 많은 사용량이 만들어지고, 이것이 플랫폼 밖에까지 가치를 내뿜어 더 많은 예비 사용자들을 불러 모으며, 레버리지 효과가 만들어진다.

레버리지 효과는 현저히 낮은 비용으로 최대의 효과를 추구하는 것을 말한다. 최초 경제학에서 나타난 개념으로, 레버리지(지렛대)를 활용해 혼자서 들기 어려운 것을 들거나 옮기는 것을 말한다. 플랫폼에서는 두 이해 관계자의 거래(교화)를 더 활발하게 만들어 줄 ‘기폭제’ 같은 역할을 하는 것을 의미한다.

플랫폼이 되려는 이들은 수많은 거래 주체들의 거래 행태를 살펴 둘 사이의 거래 비용을 줄이거나 거래량을 현격하게 올려줄 기능을 제공하는 것에 주목할 수밖에 없다. 그로 인해 확보된 엄청난 양의 거래 건수로 인해 트래픽(=광고) 또는 거래 수수료 등으로 거래 가치를 향상할 수 있기 때문이다. 배달의민족을 통해 만들어진 ‘배달 산업’이 여기에 해당한다.

최초는 ⓐ 프랜차이즈를 포함한 음식점과 ⓑ 음식을 시켜 먹으려는 일반 소비자 사이에 들어가 모바일을 활용해 지역 기반 접속으로 ‘손쉬운 거래’를 할 수 있도록 만들었다. 점차 시장 속 참여자가 ‘레버리지 효과’에 의해 늘어나고, 플랫폼의 선택방법 곧이어 다른 유형의 인접 플랫폼 사업자가 ⓒ 배달 기사를 ⓐ와 연결하는 이들이 시장에 출현해 사업자 등의 고충 배달 기사의 직접 고용의 부담 등을 해결하기 시작했다.

거래(교환)하는 입장에서 플랫폼을 이용하면서 더 많은 비교 주체를 얻거나, 이를 현저히 낮은 비용으로 이용할 수 있게 되면서 자연스럽게 더 많은 사용자를 끌어들이게 된다. 이전에 추구했던 방법 등보다 더 적은 비용으로 더 나은 가치를 제공하는데 마다할 이유는 없다. 그리고 그 안에서 나타난 또 다른 파생시장 속에 다른 사업자가 들어와서 새로운 자리를 펴게 된다.

2. 여러 주체의 연결 및 중계를 잘함

양쪽의 거래 주체의 양과 종류가 얼마나 많고 적은가에 따라, 그들의 거래가 얼마나 활발하고 많은 거래를 발생시킬 수 있는가에 따라 플랫폼의 현재 및 성장과 성숙도가 결정된다고 볼 수 있다. 플랫폼의 ‘거래 형태 및 내용’ 등으로 볼 때, 3가지로 구분한다.

싱글 사이드 Single Side

실제 마켓에서는 잘 볼 수 없는 구조로, 공급자 또는 사용자가 1개뿐이다. 대표적으로 정부 공급자와 사용자 모두를 담당와 여러 주체 간의 거래가 있다. 사회 간접 자본(Social Overhead Capital, SOC)에 해당하는 것은 대부분 포함된다. 또한 조달청(정부)으로부터 나오는 거래 등도 여기에 해당한다.

투 사이드 Two Side

대다수 서비스 및 콘텐츠 플랫폼이 여기 해당한다. 공급자-플랫폼-사용자가 서로 각자의 역할에 충실하며, 서로의 역할을 바꿔가면서 할 수 없는 경우가 많다. 특히 공급자의 지위를 얻기 위해, 플랫폼이 내건 여러 조건에 적합해야 하며, 이를 통과한 이들만이 ‘활동할 자격’을 얻어 거래에 참여할 수 있다.

이때 동일 카테고리에 ‘무늬만 다른 것’들이 범람하지 않도록 플랫폼 수질 관리가 필요하다. ① 겹치지 않도록, ② 수준이 낮아지지 않도록, ③ 사용자 혜택이 감소하지 않기 위한 최적의 UI/UX, 잘 관리해, 플랫폼 이용자들의 이용도 하락이 되지 않도록 해야 한다. 현존하는 커머스, 콘텐츠 등이 교환 및 거래되는 플랫폼이 위와 같은 형태를 띠며, 모두 각자의 위치에서 플랫폼 브랜딩과 플랫폼 내의 여러 콘텐츠 관리를 통해, 카테고리 제패를 꿈꾼다.

플랫폼 내 카테고리의 확장은 더 많은 사용자 및 공급자의 참여를 염두에 둔 전략이다. 플랫폼의 성장에 피할 수 없는 단계이다. 이때, 얼마나 상호 간의 원하는 상대방의 콘텐츠 및 메시지를 잘 찾을 수 있고, 그 한계치를 어떤 의도를 갖고 넓혀가는가에 따라 다르다.

멀티 사이드 Multi Side

플랫폼 내 사용자의 역할 구분이 거의 없다. 때에 따라 각자가 원하는 것을 취할 수 있다. 플랫폼 성장 과정 중의 카테고리 확장을 피할 수 없다. 이로 인해, 플랫폼 내에서 거래 가능한 형태 및 내용의 한계가 확장된다. 차후에 ‘생태계(Ecosystem)’로 까지 발전해 ‘무엇이든 거래 가능한 곳’으로 변모한다.

자신이 원하는 것이면 무엇이든 여기서 찾을 수 있게 될 수도 있다. 그로 인해, 타 플랫폼에 비해 체류하는 이도, 그들이 보내는 시간도 월등히 높게 기록되어 다수의 사람들의 생활 전반에 영항을 끼치게 된다.

애플의 무서운 점은 플랫폼사로 일찍이 모바일 경제 자체를 주도하며 우리 삶을 송두리째 바꾸는 데 기여했다는 점이다.

현재로서는 모바일 기기가 만들어놓은 플랫폼이 생태계가 되었고, 그 안에서 터줏대감처럼 각자의 자리에서 출발해, 다양한 카테고리를 섭렵하며, 각자의 생태계를 구축했다. 구글, 유튜브, 애플, 아마존이 대표적이고 국내에는 카카오와 네이버 정도만이 멀티 사이드 플랫폼을 넘어 나름의 생태계를 이루었다고 볼 수 있다.

이들을 ‘생태계’라고 칭할 수 있는 이유는 ‘대명사’가 되었기 때문이다. 절대다수의 사람이 구글이라는 말을 ‘검색하다’의 동의어로 받아들이게 했으며, 거기서 그치지 않고 그들의 직접적 행위를 끌어냈다. 삶에 깊숙이 침투해 나름의 위치를 통해 사람들의 시간을 사유화하고, 삶에 지대한 영향을 끼쳤다.

3. 네트워크 시너지 효과 창출

플랫폼은 사용자 간의 소통으로 먹고산다. 수많은 사용자가 더 많은 활동을 해야만 그에 부합하는 가치를 만들 수 있고, 그로 인해 뭘 해도 할 수 있다. ‘사람을 모은다’고 생각하면 쉽다. 그럼 뭐든 할 수 있기 때문이다.

물론 일시적 이슈 몰이를 통해 모으는 것은 아무 의미가 없다. 꾸준히 사용자가 활동할 수 있도록 해야 한다. 사용자가 원하는 것을 플랫폼 내에서 찾을 수 있고, 그걸 플랫폼 바깥에 누군가에게 전파해 같이 향유할 수 있으면 된다. 공유와 점유의 연속성을 띠고, 더 많은 이가 몰려들 수 있도록 구조화하는 것이다.

일종의 싸움 또는 불구경과 같은 효과와 다르지 않다. ① 수많은 사람이 몰려들어도 끄떡없을 수 있도록 구조상의 건실함, ② 얼마든지 외부의 타 채널로 전이시킬 수 있는 유연함, ③ 다수의 타 플랫폼과 관계를 맺을 수 있는 확장성까지 고려할 수 있어야 한다.

물론 이를 비즈니스(수익화)와 자연스럽게 연결할 수 있어야 한다. 단, 플랫폼이 독식하는 듯한 모습을 보이면 오래가지 못한다. 현재 유튜브가 타 영상(광고) 플랫폼에 비해 높은 경쟁력을 가지는 것이 이 지점이다. 더 많은 양질 콘텐츠를 제공하는 이들에게 최대한 더 많은 수익을 돌려주려는 정책 말이다.

4. 공급자 전략으로부터 탈피

마케팅에서 가장 중요한 것이 바로 ‘고객 중심적 사고’이다. 하지만 제품 중심(Market 1.0)부터 판매 중심(Market 2.0)까지 수십 년을 공급자 중심적으로 비즈니스를 꾸리다 보니 그 사고를 탈피하지 못한다. 밀레니엄 이후 고객의 중요성(Market 3.0)을 강조했지만 전체 패러다임을 바꾸기에는 무리가 있었다. 그리고 10년이 채 되지 않아 나온 디지털 트랜스포메이션(Market 4.0)은 충분히 농익지 못한 3.0으로 인해 삐걱댄다.

  1. 공급자 중심 사고로 플랫폼이 출발, 단순 ‘중계인(중개인)’으로 자리매김하려는 몇몇은 자신의 위치를 잘 잡지 못하는 모습이다. 또한, 단순히 ‘모아놓기만 한 모양’을 띈 이들도 마찬가지다. 플랫폼(서비스)을 이용할 만한 명분을 주지 못하면, 사용자 스스로 플랫폼에 머무를 이유를 찾을 만한 계기도 마련하지 못한다.
  2. 그래서 플랫폼은 자신들의 브랜딩에 매달린다. 최대한 양질의 콘텐츠를 공급하기 위해 많은 비용을 지불하고도 확보해야 하고, 세련된 UI/UX를 통해 사용자 유치 및 유지에 집중한다. 물론 이것도 언제까지라는 기약이 없는 활동이다. 한번 시작하면, 언제까지 해야 할지 가늠이 없다.
  3. 앞서 설명한 레버리지 효과의 주체가 곧 플랫폼이라고 생각하고 독점적 지위도 모자라 이를 권력으로 사유화하는 것이다. 차후에는 소유와 점유의 문제로 발전되어, 결국 플랫폼 내 사용자들의 민심을 잃게 하는 경우도 있다. 실제 아프리카 TV의 BJ들의 대규모 유튜브 이전만 보더라도 알 수 있다.

문제는 플랫폼 전략에 ‘플랫폼만 있고, 콘텐츠 사업자는 없다.’는 것이다. 그렇게 시작한 활동이 정책에도 반영되어, 플랫폼이 더 크고 중요한 위치를 차지한다고 해 더 많은 수익을 플랫폼이 가져간다. 결국, 콘텐츠를 보기 위해 플랫폼에 들어온 사용자는 점차 콘텐츠에 실망해 플랫폼에 더 이상 오지 않게 된다.

강력한 자신들의 콘텐츠 발굴 및 개발력으로 인해 시장의 대부분을 승자 독식할 수 있었다. 하지만 시장의 과열 경쟁은 촉발되었고, 앞으로는 콘텐츠 사업이 더 강력한 실권을 쥐며 플랫폼 사업자를 쥐락펴락 할 수 있을 것이다. 이미 플랫폼 내의 양질 콘텐츠 기근 현상은 기정사실화했다.

5. 플랫폼으로 대내외의 협력자 구축

플랫폼이 생태계로 발전하기 위해, 적자생존은 맞지만 독자 생존의 전략을 버려야 한다. 우리 플랫폼이 멀티 사이드 수준으로 발전했다고 해도 모든 영역에서 같은 지위를 누릴 수 없다는 것을 감안해야 한다. 이를 보완하기 위해 적절한 협력자를 선정, 그들과의 전략적 협력이 뒷받침되어야 한다.

이베이 플랫폼 비즈니스 모델

플랫폼도 결국 시장이다. 시장에 참여하는 여러 이해 관계자와의 관계 설정은 필수다. 시장, 플랫폼을 운영하며 적절한 가치를 얼마나 제공하는가에 따라 시장과 참여자의 좋고 나쁨의 관계가 구축된다.

1차적으로는 플랫폼에 직접 공급자 또는 소비자로 참여하는 이들이 있다. 이른바 콘텐츠 제공자(Content Provider, CP)들이다. 콘텐츠 사업자가 하나의 플랫폼에만 속해 활동할 필요가 없다. 마치 방송국에 전속 아나운서가 있던 시절에서 이제는 자유롭게 여러 사람이 출연하는 것처럼 말이다.

장성규 아나테이너는 JTBC 산하 레이블에 소속되어 타 방송국에 출연한다.

그 바깥의 2차적으로는 플랫폼 형성 및 운영에 영향을 끼치는 조직 안팎의 이해관계자들이 있다. 이들은 플랫폼 운영 정책에 관여하며, 더 많은 참여자를 끌어모으고, 그들의 활동을 지원한다. 그 바깥으로는 플랫폼 존립에 영향을 끼칠 수 있는 정부를 포함한 다양한 이해관계자가 존재한다. 이들의 협조도 필요하다.

하지만 플랫폼과 플랫폼의 관계도 있다. 서로 간의 넘지 말아야 하는 선을 설정하고, 이를 최대한 지키려고 하는 것을 말한다. 마치 페이스북에서 유튜브의 링크를 허용하지 않거나, 한다고 해도 타 콘텐츠에 비해 넓게 퍼지지 못하는 것을 말한다.

그들을 엮었을 때 사용자가 기꺼이 경험하려는 플랫폼, 그 플랫폼들을 잇는 크고도 넓은 생태계가 나타날 수 있다. 또는 이미 플랫폼을 넘어 특정 생태계를 구축해놓은 기업 및 브랜드도 있다. 플랫폼의 끝은 생태계며 그들 사이의 일정한 네트워크가 더욱더 많은 이들을 생태계의 참여를 끌어낸다.

물론 그 안에서 어떤 사용자가 언제, 어디에서, 왜 플랫폼 A와 플랫폼 B를 넘나드는지 알 수 없다. 그래서 플랫폼끼리의 좀 더 긴밀한 합종연횡이 나타날 수 있다. 그들의 연합으로 비용은 줄이고, 새로운 사용자 환경을 창조하고 지배하기는 쉬워지기 때문이다.

과거의 페이스북이 인스타그램을 M&A 했듯이 말이다. SKT와 카카오의 전략적 지분 교환 형태의 제휴는 플랫폼 비즈니스의 특이점이 될 것이다.

플랫폼 내의 이해관계자, 바깥의 유사 및 경쟁 플랫폼과의 협력 등을 이용해 플랫폼의 성장을 지속시킬 수 있어야 한다. 이는 고객도 고객이 가진 돈과 시간도 한정적이기 때문이다. 누가 먼저 점유하고, 그 가운데 얼마나 가치를 내뿜고 전이하는가에 따라 달려있다. 그것도 철저히 고객의 입장에서 말이다. 그래서 향후 플랫폼 전략에서 ‘제휴’는 필수적일 수밖에 없다.

현재는 고객의 인식과 기억 속에 플랫폼 속 각각의 콘텐츠로 인해 플랫폼도 콘텐츠도 먹고사는 중이다. 거기서 진정으로 플랫폼이 주도권을 쥐기 위해서는 콘텐츠를 잘 만들거나 가져오는 것으로 한계가 있을 수밖에 없다. 이제는 고객의 인식을 누가 더 먼저, 많이 가져가 실제 사용자 플랫폼의 선택방법 행동과 연결할 수 있는가에 따라 다르다.

플랫폼의 끝은 생태계다

플랫폼은 살기 위해 성장할 수밖에 없고, 성장은 진화에 가까워야 한다. 그 끝은 결국 ‘생태계’ 뿐이다. 각기 다른 플랫폼끼리 출발은 했지만 이제는 경쟁을 벌이는 관계가 되어버렸다. 동서고금을 넘나드는 땅따먹기 전쟁이 벌어지는 중이다. 어떤 영역이든, 고객의 경험(경로)을 따라 이를 종합적으로 제공하기 위해 카테고리의 무한 확장을 벌이는 중이다.

  • 여행 액티비티 중개업으로 출발한 ‘마이 리얼 트립’이 이제는 항공과 호텔(제휴 서비스) 카테고리를 추가하고, 여행 토털 서비스 플랫폼으로 성장하며, 국내 여행자 중심으로 시장 확장 중이다.
  • ‘야놀자’는 국내 모텔 중개업에서 액티비티를 추가하며 성인들의 데이트 앱으로 발전 중에, 해외 쪽 네트워크 확장으로 ‘놀이의 영역’의 지역 확장을 불러왔다. 놀이 속에 여행을 집어넣은 듯하다.
  • ‘에어비앤비’는 현지 생활 체험이라는 명목으로 숙소로 시작해, 각종 체험과 함께 레스토랑 카테고리까지 확장하면서 이제 ‘여행을 위해 필요한 항공권 예약’만 넣으면 여행의 모든 것을 담아낼 수 있다.

마이 리얼 트립, 야놀자, 에어비앤비의 생각지 못한 경쟁이라도 우리는 자신의 취향에 맞는 원스톱 서비스를 선택하고 결정한다. 그들 스스로가 각자의 정체성을 통해 그들이 목표로 하는 고객에게 적절한 가치를 꾸준히 제공할 수 있어야 한다. 언제든지, 얼마든지 셋 중에 하나를 자유롭게 선택해 결정할 수 있다.

이때 그들에게 같은 콘텐츠라고 해도 우리를 통해 이용해야 하는 ‘이유(why)’를 제공해야 한다. 그것도 다른 이들이 못하는 것, 즉 차별화로 말이다. 아래와 같은 경쟁의 프레임에서 벗어나지 못해 누구도 독보적 위치를 차지하지 못한다.

  • 누가 더 많이 담아낼 수 있는가: 카테고리의 무한 확장
  • 가장 HOT한 것을 얼마나 가졌는가: 누가 더 싸고 멋진 콘텐츠를 가졌는가

오로지 위의 전략적 방향에 편승해 ‘고비용, 고가치(High Cost, High Value)’ 경쟁을 벌인다. 그 비용을 얼마나 버텨낼 수 있는지, 어떤 견고한 시스템으로 적절한 비용을 통해 최적의 가치를 만드는지가 문제다. 그 끝이 어디로 갈지 알 수 없다. ① 처음의 가치 경쟁이 ② 크기 경쟁으로 번졌고, ③ 이제는 가격 전쟁에 이어 ④ 콘텐츠 크리에이터 쟁탈전과 고객 쟁탈전이 복합적으로 벌어진다.

따라서 이제는 다른 차원의 프레임 설정이 필요하다. 마켓 4.플랫폼의 선택방법 0에 어울리도록 말이다. 1.0(제품), 2.0(판촉), 3.0(고객), 4.0은 디지털 기술을 통한 커스터마이즈다. 단순히 접속과 연결이 쉽도록 하는 것으로는 한계가 있다. 그 이상의 편의를 제공해야만 그걸 실제로 구현해야 고객의 선택을 받을 수 있다. 목표한 고객에게 ‘얼마나 최적화되어 있는가’를 고민해야 할 때다.

  • 목표로 하는 고객이 원하는 것을 일목요연하게 보여주고 더 적은 비용으로 골라갈 수 있도록 UI/UX 해야 한다. 따라서 무분별한 카테고리의 확장은 목표하는 고객의 가치 제고를 역행할지 모른다.
  • 플랫폼 스스로가 뜨기 위해 다수의 콘텐츠 사업자를 이용만 하는 등의 모습은 최대한 억제해야 한다. 이른바 상생의 대원칙을 통해 모두가 살아갈 수 있도록 해야 한다.
  • 플랫폼의 시스템이 양적 성장뿐 아니라, 적절한 수준의 질적 발전 및 진화도 고려해야 한다. 크기나 넓이의 경쟁에 의해 발생한 비용 감당이 어려울 수 있기 때문이다.
  • 플랫폼 내의 경험뿐 아니라 플랫폼 바깥 사용자의 유사 경험에도 주목해야 한다. 플랫폼으로 들어오는 경로도 고려해 사용자 친화적 경험을 관리할 수 있도록 해야 한다.

위의 노력은 특정 카테고리를 기준으로 세상에서 가장 큰 그릇이 되기 위함이 아니다. 지금까지 최적의 ‘차별화’라고 믿고 노렸던 경쟁의 포인트로는 충분해 보이지 않기 때문이다. 고객의 입장에서는 언제든 교체 가능한 ‘서비스’에 불과하다. 어디든 언제든 나의 편의에 맞게 대체 가능한 무언가가 있다는 것을 간과하면, 비용만 높고 이용자는 없고 매출은 낮은 엉뚱한 플랫폼이 될 가능성이 높다.

그만큼 플랫폼 전략은 ‘함부로’ 쓰면 안 된다. 왜? ‘진짜 플랫폼’이 되는 길은 쉽지 않기 때문이다. 단순히 커지는 게 아니다. 마치 사람이 다 컸다고 해서 모두 성인으로 인정받을 수 없는 것과 같다. 스무 살 때, 법적으로 성인이 되었다고, 누가 ‘어른 취급’이나 해줬냐 말이다. 그 이후에 나름의 성숙 과정을 거쳐, 겉과 속이 함께 성장 및 진화해야 한다.

그런 면에서 사람의 성장 및 성숙과 플랫폼 비즈니스의 모양새는 많이 닮아 있다. 누구나, 또는 절대다수의 사람이 자연스럽게 사용 가능한 수준으로 삶에 침투하는 플랫폼의 발전된 형태의 생태계 구축은 아무에게나 주어지지 않는다. 우선 견고하며, 고객과 가까운 이해관계자가 바라는 콘텐츠가 담긴 플랫폼이 될 수 있도록 해야 한다.

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필자 김영학

- 모든 직장인의 성장을 꿈꾸는 이직스쿨 대표 코치
- 경제주간지 이코노믹리뷰 전문 칼럼니스트
- 마케팅으로 세상을 바라보는 마케팅3GO프로그램 기획 및 운영자
- 책 『성장하는 나를 위한 커리어 수업』 저자

생태계의 확장, 플랫폼 비즈니스

플랫폼의 세상이 오고 있다. 지식은 구글 검색 플랫폼을 통해 공유되기 시작했고 신문과 방송은 SNS 미디어 플랫폼에 자리를 내주고 있다. 무언가 구매할 때 상점을 찾기보다는 스마트폰에서 어플을 찾는 것이 일상이 됐다. 심지어 음식도 어플을 통해 배달시키는 게 당연시되는 세상이다. 하지만 플랫폼이 무엇인지 제대로 이해하는 사람은 많지 않다. 플랫폼이 일상을 장악해가는 지금, 이를 바로 아는 것은 선택이 아닌 필수다.

완벽히 달라진 시장의 현재

플랫폼은 이전과는 다른 형태의 사업방식이다. 무엇보다 시장의 공급자와 소비자를 대상으로 새로운 환경, 도구, 인프라를 제공한다. 플랫폼이 매력적이면 공급자와 소비자 모두 자발적으로 참여하며 태생이 개방적이기에 성장 속도는 눈부시다. 참여자들의 자발적인 노력을 통해 해당 영역은 한 단계 발전한다. 지식이 공유되고 미디어는 공정해지며 상거래는 훨씬 편해졌다. 바로 이런 플랫폼이 삶의 모든 영역에 한 걸음씩 다가오고 있다.

우리가 기존에 알던 사업방식은 단선적이다. 생산, 제조와 유통, 판매가 소비자를 향해 하나의 선을 이룬다. 반면 플랫폼 사업자는 이 선들을 모두 모아 면을 만들고 그 면을 관리한다. 선에서 면으로의 변화를 알고 있으면 기존 사업과 쉽게 구분할 수 있다. 그저 기존의 방식에서 조금 변화했거나 진화됐다고 생각하면 오산이다.

가장 개방된 형태, 광장 플랫폼

플랫폼 비즈니스는 3가지 유형으로 나뉜다. 유형화의 명칭은 없지만 개방 정도와 운영자의 참여 수준에 따라 광장, 시장, 인프라 플랫폼으로 나눌 수 있다. 먼저 광장은 가장 개방된 플랫폼이다. 지식과 정보의 플랫폼인 구글이나 미디어 플랫폼 페이스북, 그리고 컨텐츠 유통 플랫폼인 유튜브 등이 여기에 속한다. 운영원칙과 이를 뒷받침하는 핵심적인 알고리즘에 의해 운영되며 대부분이 글로벌 플랫폼으로 작은 시장을 나눠 갖는 것이 거의 불가능하다.

당근마켓은 3조 원의 가치를 인정받으며 중고거래 플랫폼의 대장으로 자리 잡았다. 하지만 조금 더 자세히 살펴보면 당근마켓은 중고거래 과정에 참여하지 않는다. 우리가 아는 ‘결제’의 역할을 지원하지 않기 때문이다. 그저 동네 사람임을 인증해주고 그가 얼마나 믿을만한지를 거래온도로 알린다. 당근마켓을 통해 우리는 동네 사람을 만나고, 중고물품을 싼 가격에 나눈다. 소수의 사람들이 중고물품을 사고팔던 16년 된 중고나라와 당근마켓은 본질적으로 다르다. 당근마켓이 가진 가치는 중고거래를 통한 수수료 수익이 아니라 동네 사람들이 서로 만날 수 있는 모바일 상의 광장을 만들어냈다는 사실이다. 우리는 이 새로운 광장을 ‘하이퍼 로컬 커뮤니티 플랫폼’이라 부른다.

만나고 결제하는 시장 플랫폼

시장 플랫폼을 이해하는 데 가장 쉬운 예는 오픈마켓이다. 가장 효율적인 방법으로 판매자와 구매자를 연결한다. 만남을 편리하게 하고 중간에서 이들 간의 신뢰를 구축한다. 이렇게 수많은 상품과 고객이 만나게 됐고 전자상거래라는 새로운 방식이 자리잡았다. 이로 인한 플랫폼 간의 경쟁은 규모의 경쟁을 기본으로 한다. 보다 많은 판매자가 더 많은 구매자를 모이게 하고, 다수의 구매자는 판매자를 유인하기 때문이다. 교차네트워크 효과라는 플랫폼의 양면시장이 갖는 특징은 어떻게 하면 빠르게 규모를 확보할 것인가의 경쟁으로 치닫는다. 현재 우리가 목도하는 쿠팡의 독주와 이를 견제하려는 네이버, 11번가, SSG의 노력을 보면 이 경쟁의 양상을 이해할 수 있다. 오픈마켓으로 대표되던 플랫폼은 이제 다양한 영역으로 확장되며 한 단계 더 진화하고 있다 .

시장 플랫폼의 현재(2020년 기준) / 출처 11번가, 이베이코리아, 네이버, 인터파크, 쿠팡, 티몬, 위메프, 롯데쇼핑, CJ ENM, SSG, 카카오커머스, 현대백화점, GS SHOP, 번개장터, 무신사, 당근마켓, 지그재그 홈페이지

무신사는 6천여 개의 브랜드가 모여있는 패션 플랫폼이다. 운영자 무신사의 역할은 이들이 고객과 만나고 상품을 판매하게 할 뿐만 아니라 큰 규모의 패션 브랜드로 성장할 수 있게 돕는다. 룩북을 만들어주고 글로벌 진출을 돕는 무신사의 지원 프로그램은 시장에 자극을 주고 경쟁을 촉진한다. 무신사가 키우고자 하는 100개의 브랜드에 선택되기 위한 경쟁이 플랫폼 내에서 시작되는 것이다. 심지어 무신사의 자체 브랜드 무신사 스탠다드는 손님을 끌어 모으기 위한 도구로 활용된다. 첫 구매를 무신사 스탠다드로 시작한 고객의 70%가 다른 브랜드를 추가 구매하기 때문이다. 매일 새로운 의지를 불태우는 패션 스타트업들의 꿈은 무신사의 대표 브랜드가 되는 것이다. 무신사는 플랫폼에 보다 적극적으로 개입하는 새로운 모습의 시장이라 할 수 있다.

비즈니스 환경을 제공하는 인프라 플랫폼

양면시장의 참여자에게 비즈니스 기반을 제공하는 형태로 어마어마한 투자(오프라인, 연구개발, 장비 등)를 바탕으로 플랫폼을 형성한다. 애플의 iOS, 구글의 안드로이드, 텐센트의 위챗 샤오청쉬(미니프로그램), 그리고 아마존의 AWS나 MS의 애저와 같은 클라우드 등이 여기 포함된다. 일종의 표준화 경쟁과도 유사하며 환경을 제공하는 경쟁이기에 진입 자체도 무척 힘들다. 중국에서는 정부 차원에서 훙멍(Harmony OS)이라는 새로운 모바일 OS로 진입을 시도하고 있으며 중소기업에서는 도전이 쉽지 않은 상황이다.

(위) 네이버 스마트스토어 (아래) 카페24

인프라 플랫폼의 예시로는 패션 스타트업에게 기반을 제공하는 네이버와 카페24를 들 수 있다. 한국에서 인터넷으로 의류 판매에 도전한다면 이 두 곳이 솔루션이 된다. 난이도면에서 보면 스마트스토어가 훨씬 편하다. 네이버가 스토어, 검색, 마케팅 나아가 결제까지 모두 제공하기 때문이다. 하지만 네이버 안에 갇혀 있다는 이미지를 떨쳐내기 어렵다. 카페24는 좀 더 복잡한 과정을 거쳐 나만의 쇼핑몰을 만들 수 있다. 물론 이 자사몰을 기반으로 다양한 오픈마켓과 연동이 가능하다.

성공한 플랫폼이 시장에서 어떻게 자리 잡았는지를 확인하는 것이 중요하다. 우버(Uber)처럼 아직 성공하지 못한 기업이 겪고 있는 문제를 이해하는 과정일 수도 있고, 위워크(WeWork)처럼 플랫폼이 되고자 했지만 인정받지 못한 기업의 이야기이기도 하다. 하지만 플랫폼이 지배하는 세상이 다가왔음은 확실하다.


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